Bloggarkiver

Why do projects fail?

… and how easy is project recovery? Project failure facts and figures are in the eye of the beholder unless the statistics are granulated into a level that explains the exact science behind the numbers. Failure percentages vary from 40 to 80 percent and are, logically and primarily, based on qualitative information gathered through interviews. This percent of failed projects, whether it be 40 or 80, is a tragedy and is an indication that the project management profession as a whole has a lot of work to do in the times to come! But which are the main reasons why projects fail? Through studies of three similar analyses conducted within

Failure demand in software

A lot of people seem to like John Seddon’s concept of failure demand. Me too. But Seddon mostly talks about service delivery in areas such as call centers and housing repairs. I tend to work with software development organizations. When Seddon mentions IT, it is in the context of how the workflow systems we create end up reducing the quality of service delivery in call centers and housing repairs. After having used a number of different workflow systems over the years I too have come to the conclusion that most of them are counterproductive. But what about software development itself? Can the idea of failure demand be applied to software

When systems(thinkers) collide

When I come across a great thinker that opens my eyes to new ideas I always try to look for errors in their reasoning. The obvious reason to do this is as a safeguard against being carried away by new ideas that are intuitively right but actually wrong. A second reason for this scrutiny is a guiding principle of mine. If I am unable to find anything wrong in someone’s thinking it is a sure sign that I am becoming dogmatic. So when two people I greatly respect started arguing, I saw this as a good thing. Simple logic told me that at least one of them would be wrong

Are estimates worthless?

If you take a picture while on vacation, is that picture yours? You are probably thinking: “What a stupid question. Of course it is mine!” But what if a stranger had asked you to take a picture of her with her camera? Is the picture still yours?

5 whys and 3 because

The practice of “5 whys” is a popular lean approach to root cause analysis. It can be overly simplistic in some situations but few people would question the virtue of trying to figure out the real causes of a problem as opposed to just treating the symptoms. You can visualize 5 whys as a timeline where the problem you are trying to solve is (in most cases) a recent event and the sequence of causes and effects that led to this event are points on the timeline behind it. The root cause is often something that is up to 5 points back on the timeline, hence the name…

Faren ved å måle… feil ting

Tenk deg at du får en venninne på besøk som du vil imponere. Du bestemmer deg for å bake en kake. Du finner frem måleskjeer og måler nøyaktig opp en halv teskje malt muskatnøtt, en teskje kanel, og en spiseskje bakepulver. Så heller du oppi en del mel, og en skvæle melk. Røra blir tykk – best å helle opp i en slant melk til. Kaka stekes, og venninnen ankommer. Da hun ser det litt mislykkede resultatet på salongbordet utbryter hun: “- Har du bakt? Men du vet jo at jeg har glutenallergi…”

Vis stoppeklokkeomsorg!

Stemplingsur og stoppeklokker er ikke forbundet med noe positivt i medias beskrivelse av arbeidslivet. “Stoppeklokkeomsorg” dukker med jevne mellomrom opp som et skjellsord i debatten om privatisering av helsetjenester – medmenneskelighet i omsorgen blir erstattet av tidpress og et kynisk jag om effektivisering. Mange tolker LEAN som et sett verktøy for effektivisering og eliminering av sløsing eller “waste”. Det er i beste fall en delmengde av hva LEAN handler om, og kan i verste fall ødelegge de ansattes motivasjon, redusere kvalitet, og flytte problemer til andre deler av organisasjonen uten å løse dem. LEAN fokuserer på kundeverdi, og å få organisasjonen til å jobbe med det som skaper kundeverdi, og

Standardized work versus checklists

Atul Gawande has written a fascinating book called The Checklist Manifesto. The core message in this book is that many professions have advanced to an unprecedented level of sophistication and complexity. The main obstacle in getting optimal results is increasingly the practitioners ability to remember which things to do and when to do them. Atul proposes a simple but effective tool to alleviate this problem: checklists. The idea is of course not new, people have been writing checklists for ages. What makes the book interesting is Atul’s journey through a number of professions in search of insights into how to create useful checklists. The difference between a good checklist and

HOSHIN plan – eller, hvorfor går du på jobben i dag?

Kan du med hånden på hjertet si at du helt tydelig vet hvilke mål du skal oppnå i dag på jobben? Hvordan det du gjør i dag påvirker selskapet du jobber i – og hvorvidt det bringer selskapet i riktig strategisk retning? Hans jobber som selger i en mellomstor norsk bedrift. Han selger mange, små avtaler til små bedrifter. I dag har Hans en dårlig dag. Sjefen hans, salgssjef Ellen, har vært i et ledermøte der kontrolleren presenterte kvartalsresultatet. Det var langt under budjettet. Ellen har nettopp holdt en tordentale der hun ber alle i avdelingen få på løpeskoene og løpe enda fortere, ellers er det krise! Hans plukker opp

Så du tror rutiner dreper kreativitet? Vi kan ikke innovere uten!

Dette er en historie fra virkeligheten. “The names and places have been changed to protect the innocent (and the guilty)”. Et skipsverft på vestlandet produserte glassfiberplater, en ny teknologi på 80-tallet. Den nye administrerende direktøren var levende opptatt av kvalitet, og ønsket å innføre noe helt nytt i dette verftet – rutinebeskrivelser av alle kjerneoppgaver. Samtale mellom administrerende direktør og skiftleder på plateproduksjonen: – Jeg vil gjerne at du lager en arbeidsbeskrivelse for produksjon av plater i glassfiberarmert plast. – Arbeidsbeskrivelse? – Ja, en beskrivelse av hva du gjør når du lager platen. – Hvorfor det? Det er jo helt rett frem! – Vi må sikre kvaliteten i arbeidet, og