Fra rebelsk ungdom til moden gaselle

Hvert år presenterer DN lister over landets såkalte gasellebedrifter.  For å sikre seg status som gaselle, må selskapene kunne vise til høy omsetningsvekst og sorte tall på bunnlinjen over minimum fire år (DN). Det finnes flere eksempler på gasellebedrifter som har mestret kunststykket med å opprettholde en bratt vekstrate i flere år, en økning som gjør seg gjeldende i omsetning og antall ansatte. Den smittende entreprenørånden, engasjementet og de lyse framtidsutsiktene har fått flere investorer til å finne frem sjekkheftene, og historisk sett har slike gaselleforetak gitt dem respektabel avkastning (Bastesen). Dette betyr naturligvis ikke at samtlige hurtigvoksende foretak vil ekspandere inn i evigheten. Investorenes evne ligger her i å skille en moden gaselle fra en overivrig, rebelsk ungdom.

Det finnes flere årsaker til at små, dynamiske selskap klarer å opprettholde vekst. Noe av årsaken kan tilskrives makro-økonomiske faktorer og lederens visjonære egenskaper. Som et eksempel viser det seg at hurtigvoksende bedrifter gjerne etablerer seg i markeder med formidabel vekst, og på den måten flyter på en lengre medgangsbølge, som i sin tur bringer med seg kanonresultater. Med kanonresultater følger som regel høy selvtillit: ”The sky’s the limit! Vi skal triple veksten for neste år!” Forskning viser at hurtigvoksende selskaper har en egen evne til å sette ambisiøse mål, og drømmer dermed større enn andre ”normale” selskaper (Rasmussen).

God timing i markedet, høyt engasjement og hårete mål er imidlertid ikke nok til å sikre vekst over lengre tid…dessverre.  Ironisk nok er det nettopp medvinden som kan føre til at mindre, hurtigvoksende selskaper møter veggen og stagnerer. Grunnen kan være så enkel som at de mangler intern organisering. Ønsket om å løpe fortere og fortere har nemlig en lei tendens til å ta fokuset vekk fra noe av det mest sentrale for å lykkes som selskap – en velfundamentert strategi og solid organisasjonsstruktur. For selskap som ønsker å vokse i omsetning og størrelse, kommer det til et punkt hvor den karismatiske gründeren/lederen ikke kan ha fullstendig kontroll. Da hjelper det lite å lansere noe utad, uten å ha bygget noe innad.

Poenget mitt er ikke å underkjenne betydningen av entreprenør-gnist, innovasjon og offensive ekspansjonsplaner (disse faktorene er i sin tur helt basale for et selskaps etablering og vekst). Poenget mitt er snarere at foretakene, lederne og investorene må erkjenne hvilke handlinger og fokusområder som kreves gitt hvilken fase organisasjonen befinner seg i. Fasen hvor utadgående aktivitet til en viss grad må vike for intern organisering, kan sammenlignes med den rebelske ungdommen som må få orden på livet sitt. Adizes, en av USAs Top 30 Thought Leaders, beskriver dette ved å benytte begrepet Company Life Cycles. Han kaller ungdomsstadiet for et viktig vendepunktet hvor man går fra ”Go-Go-fasen” til ”Prime-fasen.” Dette innebærer at selskapet allerede har bevist sin verdi for kundene – nå gjelder det samtidig å profesjonalisere interne prosesser. Det er her modne vekstselskaper skiller seg fra de lovende prospektene.

Utfordringen for investorer blir imidlertid å studere hvilket stadium selskapet befinner seg på, og i hvilken grad selskapet har potensial til å etablere seg som en reell og langsiktig utfordrer i markedet. Forvandlingen fra rebelsk ungdom til en moden gaselle kan i så måte gi mange svar på hvorvidt selskapet bli å regne med fremover.

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *

*

Du kan bruke disse HTML-kodene og -egenskapene: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>