The Digital Limbo

Inkorporert i utallige strategiske opsjoner, visjoner og forretningsplaner verden rundt har digitalisering og transformasjon blitt fundamentalt for bærekraftig konkurranseevne. Men samtidig som det digitale teppet dekker stadig større deler av verden, er det mange som ikke får hendene rundt utviklingen. Og dersom strategien rundt digitalisering ikke navigeres korrekt, vil organisasjonsendringer i en slik skala kunne være blyloddet som senker skipet. Altså kan en strategisk nødvendighet også bli undergangen for operasjonell drift om håndtert feilaktig, og kravene til forståelse av hvordan digitalisering og transformasjon skal inkorporeres i praksis, er derfor i økende grad substansielle.

Digital.Transformasjon

Digitalisering er definert som konvertering av lyd og bilde til et format som kan prosesseres av datamaskiner, en korrekt, men tvetydig angivelse om den ikke er satt i kontekst. Sett i sin enkelhet indikerer digitalisering et behov for teknisk infrastruktur, men stiller ikke krav til forankring i operasjonell drift eller til relevant faglig kompetanse. Altså kan man ikke se på digital transformasjon som ett begrep, det er snarere to separate operasjonelle aspekter som krever ulike tilnærminger– en teknisk og en menneskelig. For hva innebærer digital transformasjon? De to ordenes bruksfrekvens er så høy at de i mange situasjoner har mistet sin betydning. Hva skal stå i fokus? Mennesker eller teknologi? Den gjennomgripende mistolkningen av begrepet er at det ikke tas høyde for omstilling i digitale strategier, i den tro at investering i teknologi alene vil være driver til/resultere i gevinstrealisering. Resultatet er et digitalt limbo; Organisasjoner som har investert i og implementert ny infrastruktur, uten å ha omstilt organisasjonen til endringene som teknologien fører med seg. Uten forankring i bedriften, en bærekraftig endringsstrategi eller kompetansen til å manøvrere teknologien representerer dermed digitalisering en trussel snarere enn et langsiktig og nødvendig konkurransefortrinn. 

Back to Basics

For å forstå både trusler og muligheter ved digital transformasjon, er det essensielt å se på endring fra et forretningsperspektiv. Omstilling er komplekst og inkluderer alltid en sammensetning av mange brikker, som alle har sin rolle i det helhetlige perspektivet. Det er derfor fundamentalt å begynne med en forretningsstrategi, der man med enhetlig forankring i ledelsen kommuniserer visjonen for endringsprosjektet til hele organisasjonen. Det såkalt ”nye” strategiske imperativet tar oss med andre ord tilbake til det mest grunnleggende innenfor forretningsutvikling; Menneskelige ressurser er den prinsipielle brikken i spillet, som gjennomgående avgjør om man lykkes eller feiler.

Det er kritisk å erkjenne at det er en rekke ressurser som ikke kan digitaliseres, og at nettopp disse ressursene vil forventes å stille de høyeste kravene i endringsprosessen. Endringsmotstand er en vanlig utfordring i omstillingsprosjekter, og resulterer ofte i både forsinkelser og ineffektivitet. For å optimalt utnytte mulighetsrommet til endringsinsentiver, uten å miste momentum, er det derfor viktig å proaktivt inkorporere håndtering av motstilling i prosjektets strategi. Ved å erkjenne både betydningen av, og utfordringene ved, egne menneskelige ressurser, vil også øvrige interne problemstillinger fremtre. For å sikre en optimal balansegang mellom digital infrastruktur og operasjonell drift avdekkes blant annet de nye kompetansekravene infrastrukturen bringer med seg. Å navigere digitalisering og transformasjon innebærer å se helheten fra to kontradiktoriske perspektiver; Man må skille mellom digitalisering og transformasjon, for å så bringe dem sammen, slik at korrelasjonen mellom teknologi, kompetanse og organisatorisk endring er i harmoni.

En digital strategi bør derfor ha tre dimensjoner; Et kunderettet verdiforslag, en endret operasjonell modell for omstillingen, og en forent dimensjon som avdekker krav til kompetanse og teknologi. En slik tilnærming vil være drivende for å skape en integrert og holistisk organisasjon, både under og etter en digital omstilling.  Endringsprosesser vil alltid kreve en klar visjon, riktig kompetanse og en forankring i organisasjonen for å overkomme både intern og ekstern resistens mot endringsinsentivet . Det er viktig å understreke at det ikke finnes en satt retning eller strategi for å optimalisere utfallet av digital transformasjon. Hver enkelt organisasjon vil ha ulike aspekter med innvirkning på sin unike prosess, som eksempelvis strategisk målsetting, markeds-kontekst eller konkurransebildet.

Parallelt med digitalisering og omstilling fremtrer som nevnt forespørselen om essensielle kompetansekrav og det må tas stilling til hvorvidt den eksisterer eller må utvikles? Mangel på kompetanse åpner for vesentlige differensieringsmuligheter, og verdien av unik ekspertise er ofte uvurderlig. Her ligger det muligheter som ofte ikke blir oppdaget eller eksekvert på, grunnet sin tilsynelatende trivielle natur, sett i et større strategisk perspektiv. Som resultat av teknologiens raske utvikling øker konvergensen mellom bransjer, parallelt med homogeniteten til både produkter og tjenester. Differensieringsmulighetene blir færre, og disrupsjon er en konstant og reell trussel. Fra et mer fremtidsrettet perspektiv vil kompetanse derfor spille en stadig viktigere strategisk rolle, og må derfor anses som en meget sentral del av den digitale utviklingen.

Det er fundamentalt å forberede seg på kravene som stilles i den nye digitale hverdagen. Etter å ha gjennomgått omstillingen vil det stilles konstante krav til en dynamisk og fleksibel organisasjon, med rask beslutningstagning og evnen til å snu seg i takt med markedet. Den digitale organisasjonen må være den mest selvkritiske, både hva gjelder kompetanse, kompetanseutvikling og ikke minst strategiutvikling. Det som er nytt i dag, er gammelt i morgen.

 

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *

*

Du kan bruke disse HTML-kodene og -egenskapene: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>