Telekom, den nye Schrödingers katt

I 1935 kom Erwin Schrödinger med sitt etter hvert berømte tankeeksperiment: Schrödingers katt. En katt plasseres i en lukket kasse med en radioaktiv kilde som med 50 prosent sannsynlighet kommer til å sende ut en partikkel i løpet av en time. Partikkelen utløser da en mekanisme som sender giftgass inn til katten slik at den dør. I løpet av den timen kan katten i teorien være i to tilstander samtidig: Både levende og død. Schrödingers katt er en måte å forklare paradokset med at partikler kunne ha to tilstander samtidig. Dessuten er observatøren selv som påvirker kattens endelige tilstand.

Telekom-industrien ser ut til å være en oppdatert versjon av Schrödingers katt som prøver å være i to tilstander samtidig: På den ene side er Telekom en tung industriell CAPEX-drevet utility.  Samtidig vil mange operatører være en smidig leverandør av digitale internettjenester i direkte konkurranse mot for eksempel Netflix, Dropbox og Square.

Modige forsøk på å ta en posisjon som digital internettaktør har i de fleste tilfeller gitt svake resultater. Mobilt søk som en ”walled garden” der operatøren skulle være kuratoren for brukeren er dødt. Få operatører har prøvd å konkurrere i videostreaming arenaen uten å være fullt mediaintegrerte MSOer (Multi Service Operator), og alle vet hvordan det gikk med Comoyo her i Norge. Lagring-tjenestene ble aldri en relevant profittdriver. I USA ble mobilbetaling-initiativet ISIS lansert av flere operatører i november i fjor etter flere utsettelser. Det virker ikke som forbrukerne eller butikkene er spesielt imponert over løsningen. O2 har lagt ned sin egen satsing på mobile payment basert på NFC (Near Field Communications).

Operatørene har briljante ansatte (jeg snakker ofte med mange av dem) og de eier infrastrukturen som internett hviler på. De er vant til og de tør å ta investeringsstørrelser som ingen internettaktører så langt har gjort. Hvorfor er det så hardt for dem å konkurrere mot internettselskapene?

Det er, som i Schödingers eksperiment, observatøren som endelig avgjør den endelige tilstanden for telekomoperatørene. I dette tilfellet er observatøren investorene, og det er de ulike forventningene som investorene har til telekomoperatørene og internettselskapene som forklarer mye av fenomenet.  Mens investorer i internettselskapene baserer sin tro på internettselskapenes raske vekst og erobring av globale markedsandeler, fokuserer eierne i telekomselskapene nesten utelukkende på utbytte. Telenors kvartalsrapport for Q4 som ble presentert 12. mars er et klart eksempel. EBITDA økte med 9% prosent fra 2012 til 2013, men selskapet skal øke utbytte mye mer, nemlig 17%, selv om nettogjelden i balansen har økt med over 6 milliarder kroner i samme periode. Aksjonærene i telekom er sultne etter utbytte. Operatørene som ikke kan levere har historisk sett opplevd rask nedgang i børsverdi.

Dette fenomenet bestemmer hele dynamikken i markedet og posisjonen som internettselskapene og operatørene er nødt til å finne seg i.

De fleste internettselskapene beveger seg i nye markeder uten særlige inngangsbarrierer og med hauger av konkurrenter. Det tar tid, en god dose flaks og massive skalaeffekter på globalt nivå før de i det hele tatt kan levere positivt resultat. Tilsynelatende spiller disse i prinsipp skremmende faktorene ikke noen rolle så lenge disse selskapene vokser. Netflix, the Wall Street darling, leverer 6% EBITDA, men har en P/E ratio på 218 (!). Amazon, som allerede er 19 år gammelt, har hatt konsistent levert EBITDA prosenter godt under 10%  i flere år. Likevel er P/E ratioen 586 (!!). DropBox, Box, Amazon, Google og Microsoft er inn i en kamp om verdensherredømme i cloud lagring som har sett prisene til disse tjenestene falle som en stein de siste årene. Både Dropbox og Box er likevel på vei mot IPO i 2014. Twitter? Groupon? Don´t get me startet. De færreste av disse selskapene leverer altså EBITDA-marginer som er i nærheten av de som forventes av telekom operatørene og mange av dem har ingen planer med å dele ut utbytte i overskuelig framtid.

Mot et sånt bakgrunnsteppe kan operatørene ikke konkurrere. Dessuten har de aller fleste operatørene lokalt eller multi-lokalt fokus pga sin infrastuktur- knyttede forretning og kundemasse. Dette er nok en ulempe i en arena der reell og infrastruktur-uavhengig global skala er et ”must”. Slaget er dermed tapt fra starten av. Det er altså ikke vanskelig å forstå at operatørene gir opp sitt forsøk mot internettselskaper etter kort tid. CEO og CFO vet hva eierne vil, og det er EBITDA og utbytte i dag , ikke ulønnsom vekst i dag og en mulig profitt om mange år. Kan man klandre dem for å gjøre jobben sin?

Det er derfor essensielt for strategiavdelingene hos operatørene å anerkjenne eiernes krav og handle deretter i deres jakt på nye tjenester.  De må ikke la seg lure av glansende skinnhistorier om de få reelle suksessene blant internettselskapene. De må derimot utvikle tjenester som er basert på operatørenes reelle styrker som lokal tilstedeværelse, kundemassen, sterke evner til å styre komplekse verdikjeder og infrastruktur, og i mange tilfeller anerkjente brands.

Heldigvis finnes det eksempler som kan tyde på at operatører kan levere tjenester på egne premisser.

I USA har både AT&T og Verizon brukt deres kundemasse og fiberinfrastruktur som ”asset” og kan rapportere sterk vekst i antall abonnenter til deres respektive videotjenester på bekostning av MSOer. Ved å bruke deres kontroll over nettverket har AT&T også lansert en ny tjeneste, ”sponsored data”, der internettselskapene betaler for dataforbruket til abonnenter. Comcast på sin side har skjønt at rollen til en MSO er å aggregere innhold uansett hvor det kommer fra, og har dermed i samtaler med Netflix om å distribuere streaming-tjenesten til egne abonnenter. Et godt eksempel på hvordan operatører kan bruke sine evner til å styre nye komplekse verdikjeder kommer nettopp fra Telenor.  Den internasjonale giganten opplever tilsynelatende stor suksess med å levere mobile betalingstjenester til de såkalte ”unbanked” i Asia. Telenor har vist klar vilje til å både forstå og kontrollere en særdeles kompleks verdikjede. Selskapet kjøpte til og med en bank i Pakistan for å oppnå dette målet og sikre potensielt høye nok driftsmarginer.  Smartly-tjenesten fra Lyse kan også være et eksempel på å bygge kompetanse i nye komplekse verdikjeder knyttet til god forståelse av behov og dialog med den lokale kundemassen. Her følger også en caveat: Verizon har nettopp lagt ned deres ”Home monitoring & control service”. Å bygge komplekse verdikjeder innebærer en risiko, som bare få kan tåle.

Telekom er en kompleks industri med egne styrker og egne muligheter. Operatører og deres avdelinger for forretningsutvikling bør undersøke sine egne interne verdikjeder og bør spille på det de er gode på.  De bør ikke prøve å kopiere OTT forretningsmodeller fra internettselskaper som kun bruker telekom som en nyttig og gratis bærer.

Bare på denne måten kommer Schrödingers katt til å være fortsatt i livet når kassen åpnes.

En kommentar på “Telekom, den nye Schrödingers katt
  1. Jens Andreas Huseby sier:

    Interessant og lærerikt som alltid, Salvador. Takk for at du deler kunnskapen!

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *

*

Du kan bruke disse HTML-kodene og -egenskapene: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>