Fusjoner og oppkjøp – en risikosport

Som leder av en bedrift med vekstambisjoner finnes det to alternative strategier for vekst, organisk eller strukturell. En vanlig oppfatning er at organisk vekst er mer kompleks, tar lenger tid og er vanskelig å måle, mens strukturell vekst gjennom fusjoner og oppkjøp er en raskere og enklere vei til vekst, men er mer kapitalkrevende på kort sikt.

Til tross en signifikant nedgang i årene etter finanskrisen, med 2013 som et nytt bunnpunkt for M&A-aktivitet, setter mange ambisiøse bedrifter sin lit til oppkjøp for å sikre vekst. På kort sikt vil også en aggressiv oppkjøpsstrategi i mange tilfeller kunne akselerere en omsetningsvekst. Dersom bunnlinjen i tillegg ikke faller under null, er det lett å anse oppkjøpet som vellykket. Men for å kunne vurdere hvorvidt transaksjonen er vellykket, er det flere parametere som må vurderes. Et av de viktigste er gevinst på investert kapital, som vi har skrevet om tidligere.

Et raskt blikk på statistikk innen fusjoner og oppkjøp er dyster lesning for alle ledere som sitter med ønsker om å dra på shoppingtur.

  • Tall fra KPMG sier at 83% av alle fusjoner og oppkjøp feiler. Ser man nærmere på tallene, viser disse til at ikke bare feiler sammenslåingene når det kommer til å levere forventet verdi, men hele 53% av sammenslåingene destruerer verdi
  • Dette understøttes av en undersøkelse utført av BCG som viser til at hele 64% av transaksjoner destruerer verdi
  • En studie utført av Bain sier at 70% av alle transaksjoner ikke klarer å gi en økt verdi for selskapets aksjonærer
  • Hay Group har gjort en tilsvarende undersøkelse for Europa og konkluderer med at 90% av alle transaksjoner ikke når forespeilet gevinst

Det kan være en rekke grunner til at fusjoner og oppkjøp feiler, og det er alltid en forklaring på hvorfor oppkjøpet ikke klarte å levere ønsket resultat. Disse strekker seg fra rene regnefeil i business caset til personlig kjemi og kultur mellom partene i de to objektene. I stedet for å ta for seg alle mulige feilkilder, vil jeg heller fokusere på Post Merger Integration (PMI). For å lykkes med en sammenslåing må arbeidet med PMI starte i god tid før transaksjonen gjennomføres, og er i mange tilfeller nøkkelen til suksess basert på vår erfaring, selv om det er besnærende å pakke sammen og si at ”alle var enige i at det var en fin tur” og håpe at resten går seg til når transaksjonen er formelt gjennomført, alle papirer er signert og regulatoriske myndigheter som Finanstilsynet, Konkurransetilsynet, etc. sier seg fornøyd. Fra et post merger-perspektiv har man ved sluttføring av transaksjonen da kun såvidt begynt reisen, og står gjerne ved startsstreken for en typisk 100-dagersplan.

Men allerede før transaksjonen gjennomføres, bør dette arbeidet begynne. Parallelt med partnersøket burde PMI-teamet kunne bekrefte at den strategiske verdien av oppkjøpet er mulig å realisere. Integrasjonsstrategi og fremgangsmåte må besluttes i en tidlig fase, samtidig som en prioriteringsmodell og operative KPIer for post merger defineres. Teamet som skal gjennomføre arbeidet, må rekrutteres og gis et tydelig mandat, alle interessenter må kartlegges og en kommunikasjonsplan må settes opp.

I tillegg må det sikres at post merger-arbeidet ikke vil påvirke ”business as usual” på en negativ måte, og det er derfor viktig å ha en plan for å sikre at strategiske kunder ikke blir påvirket av eventuelt støy i prosessen, sørge for at daglige oppgaver fortsetter som før, samt sørge for forankring hos viktige ansatte, partnere og leverandører

Sist, men ikke minst, hvordan skal selskapet se ut etter at sammenslåingen er fullført? Kjennetegn ved vellykkede sammenslåinger er evnen til å erkjenne at resultatet ikke er en mekanisk sammenslåing av funksjoner, men at resultatet er en ny organisasjon med nye (og forbedrede) prosesser, roller, kultur og infrastruktur. Dette er kun mulig dersom potensielle synergier er kvantifisert og planlagt nøye, og en fremtidig organisasjon og organisasjonkultur er definert og forankret.

Etter denne svært forenklede oppsummeringen av forberedelsene til post merger arbeidet er det tid for å implementere 100 dagers planen for å realisere verdien av sammenslåingen.

Nøkkelen til vellykkede transaksjoner er å ha fokus på en godt planlagt sammenslåing, hvor post merger integration-arbeidet starter i god tid før selve transaksjonen signeres og og champagnen sprettes. Hvis ikke er sjansen stor for en meget vond dagen derpå-opplevelse.

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *

*

Du kan bruke disse HTML-kodene og -egenskapene: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>