Radical Management – et paradigmeskifte, eller LEAN business as usual?

Steve Denning holdt et tankevekkende foredrag på årets TEDx Oslo under overskriften “Corporate Rebels”. Denning har tidligere hatt lederposisjoner i Verdensbanken, og har siden utgitt en rekke bøker om ledelse. Han har fått mye anerkjennelse for sin siste bok, “The Leader’s Guide to Radical Management: Reinventing the Workplace for the 21st Century” som var utgangspunktet for hans foredrag.

Denning mener vi står overfor et paradigmeskifte – der tradisjonelle forretningsregler ikke lenger er gyldige, eller blir overkjørt av helt nye måter å lede berifter på.

Denning trakk frem Nokia og Apple som eksempler på hhv. det gamle og det nye. Da Nokias ledelse i 2004 fikk et forslag fra to ansatte om å satse på en helt ny type telefon, en telefon som alltid var koblet til internett, hadde en stor fargerik skjerm, og touchscreen i stedet for tastatur,  torde ikke ledelsen gå videre med ideen. Etablerte utviklings- og markedsplaner ville bli satt på spill, og produktet ville kannibalisere egen markedsandel.

I tre år så det ut til at Nokia hadde tatt en god beslutning med betydelig vekst og solide resultater. iPhone endret dette bildet radikalt. Siden 2004 har Nokia tapt 80% av selskapsverdien, og 25 000 ansatte har mistet eller står i fare for å miste jobben.

Da Steve Jobs kom tilbake til Apple, ønsket han å endre en tradisjonell bedrift, nå på randen av konkurs, til å skifte all fokus til brukeren – til å fryde kunden sine (“delight your customer”).

4000 mellomledere, hele forskningsavdelingen og andre ansatte som ikke direkte var knyttet til å skape kundeverdi, fikk sparken. Apple viste at man ikke trenger en forskningsavdeling for å skape nyskapende produkter, iPhone ble utviklet i løpet av 18 måneder og revolusjonerte et nytt marked for Apple.

Nokia styrer etter årlige budsjetter og endrer strategi langsomt – de følger en tradisjonell produksjonstankegang, der etablerte strukturer er til hinder for å fokusere tilstrekkelig på kundebehovet. Nokia taper masse penger.

Apple styrer all utvikling etter hva brukeren vil ha (ikke hva de sier de vil ha), og sikrer høy kompetanse i kjerneprosessen – ikke i et forskningsmiljø på sidelinjen. Apple tjener masse penger.

Salesforce.com er et annet selskap Denning trekker frem. CEO Marc Benioff styrer butikken sin uten langsiktige budsjetter og byråkrati. Strategien blir realisert ved å definere hva som er det viktigste oppgavene akkurat nå, definerer hvem i organisasjonen som er best til å løse det, og prioriterer disse ressursene måned for måned slik at de beste og riktigste ressursene arbeider på de viktigste tingene hele tiden. Hva som er viktigst, redefineres hver måned slik at selskapet raskt kan justere kurs og tilpasse seg. Salesforce.com tjener masse penger.

Et paradigmeskifte, sier Denning.

  • Fokusér kun på det som gir kundeverdi, og slutt å gjøre ting som ikke er verdiskapende for kundene (les “Hvilke kunder tjener du penger på”).
  • La strategien endres ofte, sørg for at dine ansatte bare jobber med som vil oppfylle strategien, ta vekk flaskehalser og byråkrati.
  • Gå fra en kontrollerende top-down kommandolinje til selvorganiserende team med klare mål og kommunikasjon på tvers.
  • Gjør et skifte fra å fokusere på økonomisk verdi til verdibasert ledelse (les “Resultatfokus vs. relasjonsfokus”).

Men dette er jo business as usual, tenker jeg. LEAN business as usual.

  • LEAN-filosofien har fokus på å ta vekk alt som ikke skaper kundeverdi (waste).
  • Mål- og resultatoppfølging skal sørge for at alle jobber med de viktigste oppgavene og at strategien justeres og tilpasses kontinuerlig (les “HOSHIN-plan eller hvorfor går du på jobben i dag?”).
  • Hyppig oppdatert produktstrategi realisert ut i  markedet er smidig utvikling tatt hele veien ut i forretningssiden av organisasjonen.
  • LEAN ledelsesfilosofi ansvarliggjør medarbeidere og involverer alle i å bli bedre hver dag, og å bekjempe unødvendig byråkrati og fjerne flaskehalser.

Hva er paradigmeskiftet i dette?

Vi som arbeider med LEAN i store organisasjoner, ser ofte at det bare er deler av filosofien som blir tatt i bruk. Avdelinger blir opplært i verktøy som problemløsning og tavlemøter, og enkeltprosesser blir forbedret. Utviklingsteam lærer seg å jobbe smidig, mens kravstillere fremdeles opererer med årlige prioriteringer. Det krever mye forankring i toppledelse og vilje til radikale endringer for å være en ekte kundedrevet og dynamisk organisert bedrift!

Årlige budsjetter sitter sterkt i organisasjoner og er til hinder for å satse på viktige nye oppgaver som man ikke kan forutse (les “Kast kalenderåret på båten!”)
Organisasjonen er et verktøy og skal endres i tråd med skiftende strategier – men organisasjonsstrukturer har en evne til å legge føringer på strategier, og da beveger man seg i beste fall langsomt.

LEAN blir også ofte applisert på eksisterende verdikjeder, og sjelden brukt for å definere gode innovasjonsprosesser. Det er ikke tilstrekkelig å kunne levere bilen blå og med skiboks på kundens bestilling, bedriften må samtidig sikre en videreutvikling for å skape morgendagens bil som kunden ikke evner å formulere krav til (hvem kunne i 2006 beskrive en iPhone?).

LEAN har vært implementert som verktøy og ikke som selskapsfilosofi.

Det var ikke noe nytt hokus pokus i Dennings “paradigmeskifte”. Magien er hva som skjer når man adopterer gode prinsipper og både tør og evner å realiserere dem fullt og helt.

Se foredraget til Steve Denning på http://www.youtube.com/watch?v=2jZhAsvl5co

2 kommentarer på “Radical Management – et paradigmeskifte, eller LEAN business as usual?
  1. Geir Amsjø sier:

    Hei Hanne og takk for en fin oppsummering av foredraget til Denning!

    Jeg er helt enig med deg i at dette jo er veldig mye Lean, hvilket han selv også sier tydeligere i dette foredraget: http://vimeo.com/43458719
    Det er heller ikke mange (om noen) nye radikale ideer her (selv om Denning kaller det Radical Management). Men jeg er allikevel tilbøyelig til å være enig i at totaliteten i dette representerer et paradigmeskifte. Stort ord, selvsagt. Men er ikke noe av problemet med nesten alle Lean initiativer at vi man IKKE behandler dette som noe radikalt? Man tar bare en liten del av kuren – og blir da heller ikke kurert. Man ønsker seg en kvick-fix som ikke innebærer store, radikale, skremmende endringer. En slags «slankepille».

    Jeg er med Denning på at vi må innse at en overgang fra tradisjonell struktur og ledelse til Lean (eller Agile/Scrum osv) krever en radikal endring. Ja, et paradigmeskifte.
    Denning forklarer forresten mer om dette her: http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2012/11/12/why-the-paradigm-shift-in-management-is-so-difficult/

    Hilsen Geir

  2. Hei Geir!

    Ja jeg er helt enig – det er å ta LEAN på alvor som gir reell gevinst, å gjøre litt kan være enda verre enn å ikke gjøre noe!
    Min blogg var ment å kreditere hva LEAN faktisk står for i en tid da LEAN blir syndebukken for dårlig arbeidsmiljø og dårlig ledede rasjonaliseringsprosesser, og å vise til mulighetene ved å gjøre det «fullt og helt»!

    Takk for tips om fine foredrag!