Hvordan reddes bunnlinjen i en kunnskapsbedrift?

Med stadig økende lønninger for høyt utdannet arbeidskraft i Norge ser vi tendensen til en negativ marginutvikling i markedet. Core groups analyse av det norske IT-tjenestemarkedet viser også klart at lønnsutviklingen i makedet for kunnskapsbedrifter den senere tid har tatt igjen prisutviklingen, og det har skjedd med rekordfart.

Konsekvensen av den negative marginutviklingen er stadige nyheter om varslede kostnadskutt og rasjonaliseringsprogrammer for å skape en ny plattform for vekst. Men fungerer denne strategien for kunnskapsbedrifter? Med mennesker og kompetanse som primære innsatsfaktor er forholdende ofte vesentlig mer komplekse enn i tradisjonelle industrier, der frihetsgradene for effektiviseringstiltak er vesentlig bredere.

I en kunnskapsbedrift er mulighetsrommet svært snevert og begrenser seg i stor grad til nedbemanning. Trår man ikke varsomt her, kan det få dramatiske konsekvenser. I en kunnskapsbedrift er relasjoner skjøre, og enkeltpersoner kan være nøkkelen til uformelle maktstrukturer som vanskeliggjør tradisjonell nedbemanning. I enkelte tilfeller er rasjonalisering uunngåelig, og det er i slike tilfeller det er viktig med en lederstil som tar høyde for den uformelle bedriftsstrukturen og den underliggende kulturen.

Som leder av en kunnskapsbedrift som opplever synkende marginer, handler marginforbedringer i større grad om å skape ny vekst og økt produktivitet fremfor å kutte kostnader. For en kunnskapsbedrift finnes det ingen silver bullet for å oppnå dette, men noe av det første man bør fokusere på i en slik situasjon, er hensiktsmessige incentivsystemer  og tiltak for å forbedre kundelønnsomhet. Min erfaring er at man må gjennomføre tiltak på flere områder, og at det kun er summen av mange små steg som kan snu en negativ utvikling.