Hvilke kunder tjener du penger på?

Kundeportefølje er et ord som ofte brukes for å beskrive bedriftens totale antall kunder. Men hvor mange er det som faktisk har et bevisst forhold til hvilken lønnsomhet hver enkelt kunde gir? Spesielt for tjenesteytende næring er dette komplisert siden det er mange variabler som påvirker lønnsomheten og viktigheten av hver enkelt kontrakt/kunde. Dette er ofte en krevende øvelse siden det medfører å spesifisere alle kostnader knyttet til hver enkelt prosjektleveranse. Alt fra kostnaden knyttet til hver enkelt leveranseressurs, innsatsen lagt med i salgsarbeidet til nødvendig administrativ overhead, etc.

Med en aktiv forvaltning av kundeportføljen er det i tillegg viktig å stille seg en del fundamentale spørsmål når det kommer til “strategiske” kunder. Hvorfor er denne kunden viktig for oss? Hva er sannsynligheten for at denne kunden vil bidra til økt lønnsomhet i fremtiden, og hvordan skal dette skje?

For tjensteytende bedrifter der den primære innsatsfaktoren er de ansatte, er viktigheten av en aktiv forvaltning av kundeporteføljen spesielt høy, da optimal ressursutnyttelse er det som gir resultater på bunnlinjen. Skrekkscenarioet for en leder av en kunnskapsbedrift er å ha de dyreste og dyktigste ressursene fastlåst i ikke-lønnsomme kontrakter hos ikke-strategiske kunder.

For å oppnå et mer bevisst forhold til kundeporteføljen er det nødvendig med et en balansert portefølje og en aktiv forvaltning av denne der lønnsomhet og strategisk viktighet måles opp mot hverandre. Dette vil skape et grunnlag for videreutvikling av kundeporteføljen både i forhold til økt servicenivå til de kundene som faktisk er viktige, en strukturert oppfølging av hver enkelt kunde med fokus på mersalg, samt et grunnlag for å forstå hvor mye det faktisk koster å ha “feil” kunder.

4 kommentarer på “Hvilke kunder tjener du penger på?
  1. terje sand sier:

    Synes du trekker frem et interessant perspektiv – men perspektivet kan lede feil.

    Først perspektivet – det er rikitg at i service og kunnskapstunge foretak så er andelen inndirekte kostnader ganske betydelig – slik at det krever ekstra anstrengelse og ferdighet å identifisere lønnsomhet pr kunde -eller kundesegment. Og resultatet av analysen bekrefter i ni av ti tilfelle paretos lov.

    Dernest lede feil;
    Refleksen av en slik analyse er å legge vekt på å traktere lønnsomme kunder – og glemme de ulønnsomme – ikke sant.

    Men en klok mann har sagt at det er ikke kundens feil at han eller hun er ulønnsom! Det er tjenesteleverandørens jobb å skape og utvikle varige lønnsomme kunderelasjoner. Hele pakka til Clayton Christens om disrupsjon handler egentlig om dette – som bør være høyt i fanen i Core Group og iallefall i de prosjekter BMG har anledning til å verdiskape.

  2. Christoffer Hernæs Christoffer Hernæs sier:

    Takk for kommentar, Terje. Jeg har selv gjennomført flertallige paretoanalyser av kundeporteføljene til tjenesteselskaper, og kan si meg enig i at den stemmer i 9 av 10 tilfeller.

    Jeg mener på ingen måte at man skal glemme de ulønnsomme, men heller ta inn over seg det faktum som du påpeker, at det er ikke kunden skyld at denne er ulønnsom. Det er derfor jeg anbefaler en aktiv forvaltning av kundeporteføljen der man har en strukturert kundeutviklingsplan som sikrer at man ikke «glemmer» de ulønnsomme, eller det som er enda verre, kategoriserer kunder man mistenker er ulønnsomme som «strategiske» uten grunnlag.

    Håper dette svarte på spørsmålet ditt.

  3. Christian Gronnerod sier:

    Jeg sitter på den andre siden av bordet, min jobb er å trekke mest mulig verdi ut av leverandøren og sikre at vi som kunde har tilgang til de skarpeste knivene i skuffen. En ting som ikke er verdsatt er å bli solgt et «A»-team og deretter oppdage at det er juniorer og de mindre gode som faktisk kommer for å gjennomføre oppdraget. Har du solgt deg inn til hva du tror er en «strategisk» kunde for senere å oppdage at det ikke var tilfelle, vil lavere servicenivå og kostnadsreduksjon neppe være heldig for gjennomføring av oppdraget og betydelig minske dine muligheter for et fremtidig salg.

  4. Christoffer Hernæs Christoffer Hernæs sier:

    Jeg anbefaler ingen å agere slik du beskriver. Det er ettter min mening en ukultur, innen alle alg i konsulentbransjen som vi i Core Group tar sterk avstand fra. Dessverre er dette ofte tilfelle, og bidrar til en tap-tap situasjon, der kunden er misfornøyd, men også juniorene som blir plassert i en slik situasjon ikke alltid er komfortabel med dette.

    Stikkordet for en god forvaltning av kundeporteføljen er å sikre en vinn-vinn situasjon gjennom hele kontraktsforholdet. Dersom dette ikke er mulig å oppnå under det kommersielle betingelsene som ligger til grunn, mener jeg det er bedre å terminere engasjementet enn å levere under forventning. Dette vil kun skadet leverandørens rennomé på sikt, spesielt i et lite marked som Norge er.

1 Pings og/Tilbakesporinger for "Hvilke kunder tjener du penger på?"
  1. [...] Fokusér kun på det som gir kundeverdi, og slutt å gjøre ting som ikke er verdiskapende for kundene (les “Hvilke kunder tjener du penger på”). [...]