Kultur spiser strategi til frokost

Alle forretningsområder går igjennom en livssyklus, fra idé, via oppstart og vekst, til profesjonalisering, modning og stagnasjon. På hvert nivå gjelder det å gjøre de riktige tingene slik at forretningsområdet og bedriften kommer seg videre til neste nivå.

De fleste bedrifter bygges rundt et enkeltstående produkt eller forretningsområde, men må på et tidspunkt etablere flere forretningsområder for å være i stand til å vokse videre. Da oppstår det en situasjon hvor to eller flere av bedriftens forretningsområder er på ulike stadier i sin livssyklus og følgelig har ulike krav til organisering, styring og grad av formalisme. Dette kan være krevende å forholde seg til i en og samme struktur.

Ett interessant tilfelle oppstår når en bedrift, som har lykkes spesielt godt med et forretningsområde, etterhvert må erkjenne at dette (og dermed hele bedriften) er i ferd med å stagnere. Noen vanlige kjennetegn på stagnasjon er omfattede byråkrati, liten endringsevne og en ledelse som ikke har daglig kontakt med leveranseapparatet. Bedrifter på dette nivået har derimot betydelig finansiell styrke etter mange år med lønnsom drift.

I denne situasjonen er det et sterkt behov for å re-vitalisere bedriften. Og hva passer vel bedre da, enn å kjøpe opp en vekstbedrift som har rikelig med innovasjonskraft (som den modne bedriften mangler), men som trenger kapital (som den modne bedriften har god tilgang til)?

På papiret er synergiene helt åpenbare. Da kan veien til forhandlingsbordet være kort, eks. AOL og Time Warner. Men det å integrere en vekstbedrift med ivrige gründere inn i et byråkratisk system er ingen enkel oppgave, hverken i forhold til bedriftkultur, styring eller på andre områder. I mange tilfeller ender det med at hele prosessen, til tross for gode intensjoner på begge sider, mislykkes. Og synergiene er det ingen som ser noe til.